Post by account_disabled on Dec 4, 2023 8:13:00 GMT 1
奖励/惩罚制度，它们为什么会起作用？ 我们按顺序走吧。到目前为止，我们已经认识到 OKR 具有一些基本特征： 他们雄心勃勃； 他们很聪明。“关键结果”必须始终是可量化的，因此它们必须是“SMART”： 具体、可衡量、可实现、现实和有时限； 它们是透明的。OKR 必须对团队中的每个人都可见，并与业务目标相关联。 与适用向下规则的传统评估方法不同，OKR 鼓励团队设定雄心勃勃的目标。原因很简单：通过在团队内共享 OKR 来实现持续改进。 如果所有 OKR 都能 100% 实现，那么很明显我们的雄心还不够大。相反，如果还没有完全实现，那么仍然有一些东西需要学习。介于两者之间的是我们所说的增长机会。 好的 要设置哪些关键结果：Roofshot 与 Moonshot 要了解要设定哪些关键结果，您需要问自己的第一个问题是：我应该有多少个目标和相应的关键结果？ 如果我们依靠“学术”方法，文献告诉我们，必须有 3 到 5 个目标，或者每个目标有 3-5 个 KR。
这意味着我们将在一个季度内实现 25 个关键成果（5KR x 5 个目标）。一切都不过是儿戏！ 为了避免让你的生活变得复杂，一开始就放低姿态：坚持 3 个目标，每个目标 3 KR。 另请 行业电邮清单 记住，决不能 100% 实现关键结果。这是因为关键结果的特点是它必须是雄心勃勃的！ 在此，必须考虑到未能实现这一目标的可能性。当您设置 OKR 时，您知道实现该结果将非常复杂，并且只有在执行完美、不妥协的情况下才能实现。 这就是为什么他们必须雄心勃勃：追求最大！ 如何衡量 OKR：记分卡 你已经让你的灵魂得到了休息：你知道你永远无法达到100%。只要达到70%就足以让你感到满足。 低于 30% 意味着两种可能的情况：你投入的时间太少或者你甚至还没有开始。在这种情况下，问题就更广泛了。可能已经进入了其他优先事项，或者您低估了其他 KR，甚至该活动在本季度已经失去了重要性。 理解为什么没有达到结果，与你的团队分享是整个过程的学习部分，非常重要。 好的 如何实施 OKR 实施过程有几个步骤。乍一看似乎很简单，因为它通常遵循这种时间顺序： 1）公司CEO制定年度OKR。思考最终的数字有助于设定目标。很难完全自主地定义这一点，并且经常涉及联合创始人和其他被要求选择战略的人（例如首席财务官、首席营销官……）。
关于时间安排，建议至少在活动开始前 40 天实施此阶段。 2) CEO 必须设定季度 OKR。您也可以在这里选择参与该过程的人员。此阶段必须在季度开始前至少 25 天实施。 3) CEO 定义他的 OKR，随后对其进行审查和“装甲”。在这个阶段，双方的谈判起着非常非常重要的作用。在此阶段投入适当的时间意味着与未来 3 个月的目标完全一致（以及为我们节省大量不必要的会议）。 4）我们按照向下级联的方式进行，根据公司的汇报线数量复制经理和合作者之间讨论和批准的时刻。所有这些均不晚于该季度的前 15 天内。 5) 每 7 天（或每月）必须审查每个人的 OKR 和实现目标的进度 ，以便我们都专注于季度初设定的优先事项。 6）季度结束时，必须对每个人的OKR以及公司本身的OKR进行审核。通常在这次会议上，首席执行官会谈论公司的 OKR，然后第一份报告也会这样做。在这种情况下，我们需要提供全公司范围的愿景，说明哪些方面进展顺利、原因何在、哪些方面需要改进以及原因。 要避免的错误 与其他活动一样，经验给我们最好的教训。在采用这种方法时，我们必须尽量避免一些常见的错误。 我们不能混淆梦想与现实，也不能限制我们的目标。我们之前说过：OKR 非常有用，是每个 CEO 的梦想。以一致的方式取得可衡量的结果固然很棒，但接下来我们必须处理实施问题。 实施需要严格的纪律，你必须把情绪放在一边。OKR 通常是创始人被迫写下他的目标、使其可衡量并与团队分享的第一个真实情况。 如果没有纪律，OKR 将被视为上层强加的一项耗时的任务。 OKR必须在季度开始时设定并定期检查。
这意味着我们将在一个季度内实现 25 个关键成果（5KR x 5 个目标）。一切都不过是儿戏！ 为了避免让你的生活变得复杂，一开始就放低姿态：坚持 3 个目标，每个目标 3 KR。 另请 行业电邮清单 记住，决不能 100% 实现关键结果。这是因为关键结果的特点是它必须是雄心勃勃的！ 在此，必须考虑到未能实现这一目标的可能性。当您设置 OKR 时，您知道实现该结果将非常复杂，并且只有在执行完美、不妥协的情况下才能实现。 这就是为什么他们必须雄心勃勃：追求最大！ 如何衡量 OKR：记分卡 你已经让你的灵魂得到了休息：你知道你永远无法达到100%。只要达到70%就足以让你感到满足。 低于 30% 意味着两种可能的情况：你投入的时间太少或者你甚至还没有开始。在这种情况下，问题就更广泛了。可能已经进入了其他优先事项，或者您低估了其他 KR，甚至该活动在本季度已经失去了重要性。 理解为什么没有达到结果，与你的团队分享是整个过程的学习部分，非常重要。 好的 如何实施 OKR 实施过程有几个步骤。乍一看似乎很简单，因为它通常遵循这种时间顺序： 1）公司CEO制定年度OKR。思考最终的数字有助于设定目标。很难完全自主地定义这一点，并且经常涉及联合创始人和其他被要求选择战略的人（例如首席财务官、首席营销官……）。
关于时间安排，建议至少在活动开始前 40 天实施此阶段。 2) CEO 必须设定季度 OKR。您也可以在这里选择参与该过程的人员。此阶段必须在季度开始前至少 25 天实施。 3) CEO 定义他的 OKR，随后对其进行审查和“装甲”。在这个阶段，双方的谈判起着非常非常重要的作用。在此阶段投入适当的时间意味着与未来 3 个月的目标完全一致（以及为我们节省大量不必要的会议）。 4）我们按照向下级联的方式进行，根据公司的汇报线数量复制经理和合作者之间讨论和批准的时刻。所有这些均不晚于该季度的前 15 天内。 5) 每 7 天（或每月）必须审查每个人的 OKR 和实现目标的进度 ，以便我们都专注于季度初设定的优先事项。 6）季度结束时，必须对每个人的OKR以及公司本身的OKR进行审核。通常在这次会议上，首席执行官会谈论公司的 OKR，然后第一份报告也会这样做。在这种情况下，我们需要提供全公司范围的愿景，说明哪些方面进展顺利、原因何在、哪些方面需要改进以及原因。 要避免的错误 与其他活动一样，经验给我们最好的教训。在采用这种方法时，我们必须尽量避免一些常见的错误。 我们不能混淆梦想与现实，也不能限制我们的目标。我们之前说过：OKR 非常有用，是每个 CEO 的梦想。以一致的方式取得可衡量的结果固然很棒，但接下来我们必须处理实施问题。 实施需要严格的纪律，你必须把情绪放在一边。OKR 通常是创始人被迫写下他的目标、使其可衡量并与团队分享的第一个真实情况。 如果没有纪律，OKR 将被视为上层强加的一项耗时的任务。 OKR必须在季度开始时设定并定期检查。